近两年，因公司设备改型以及新品的推出，需要找到这些提供新的采购物料的供应商。但一直以来，D公司在供应商选择方面的效率低下，时常出现物料需求部门和其他相关部门的抱怨，公司的整体供应链管理在很大程度上也受其牵制。这其实并非只是某一个环节的问题所造成的，而是公司管理方针、公司流程制度等所有问题的累加。作为一家实力雄厚的数控机床生产商，D公司产品不仅畅销国内市场，并远销印度、马来西亚、巴基斯坦等多个国家。
问题一：公司管理方针 自上而下弱化采购角色
采购部门在D公司里处于弱势地位，公司同时缺乏完善的供应链管理体系，没有将采购部门提升到战略管理高度，反而过分强调销售部门的地位。使得销售人员可以影响其他部门的工作，譬如他们常常指定供应商，要求采购人员必须从指定供应商处采购产品。此举破坏了采购部门的独立性，也破坏了供应商选择的合规流程。
D公司高层一厢情愿地认为供应商选择是采购部门的工作，并不需要其他部门承担责任，然而现实中的供应商选择是一项跨部门、相互交叉作业的工作，这项工作需要公司各个相关部门的支持配合，才能顺利完成。
问题二：供应商认证不够重视
加强供应商认证可以及时发现供应商的问题，了解他们的实际状况，这部分工作不仅仅是采购部门一家的工作，必须联合其他相关部门一同进行。
然而，D公司对供应商的考察认证通常情况是——由采购部门组织相关部门一同前往供应商现场进行实地考察，然后各部门合作进行打分评估。但最后往往只有采购部门，或者加上质量部门同事进行实地考察，相关工艺部门、技术部门、甚至财务部门等经常被忽略，这就造成供应商现场评估的不完整性，同时也缺乏客观性。尤其在战略供应商的选择上，必须要考察其技术能力、工艺能力、生产能力、财务状况等多方面，这就必须要求多个部门参与进来，全面地评估该供应商的综合能力。
另一方面，对供应商的评审也过于形式化——评估打分系统过于简单，缺乏客观性，无法有效地对供应商实际状况进行量化评估。而且评估系统中并没有要求各个部门参与人员进行独立打分，而是所有参与人员混在一起共同打分，没有明确责任人，这种责任不明确的评估很可能被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性。
问题三：供应商选择人员的问题
D公司的采购部门明确了每个采购工程师的工作范围，其职责是根据产品分类，包括了自己分管产品的供应商选择、产品下单、跟催、供应商质量、供应商服务、KPI考核、发票付款等所有的供应商管理工作，采购部门的绝大部分人并没有很好的供应商选择经验，他们之前的采购工作主要局限在订单处理、供应商KPI考核等工作。
严格来讲，供应商选择工程师跟普通的采购工程师是有区别的，他需要具备更高的素质和经验，因为供应商选择是整个供应链管理的“重头”，直接决定了后期的供应链管理工作，只有高素质的供应商选择工程师才能做好这项工作
